INDICADORES Y PARÁMETROS BÁSICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA.
SISTEMA DE MANUFACTURA.
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CON ESPECIALIDAD EN:
GESTIÓN DE LA CALIDAD Y
SEGURIDAD INDUSTRIAL
SEMESTRE: 7° GRUPO: C
ELABORADOR
ESTRADA GONZÁLEZ ÁNGEL JOSÉ 17700056
MORALES CRUZ MIGUEL ÁNGEL 16700066
SOLÍS LÓPEZ BRYANT DE JESÚS 17700120
JIMÉNEZ
VELÁZQUEZ JUAN DE JESÚS 17700075
ASESOR
ING. JORGE MARTIN MORALES SOSA.
INTRODUCCIÓN
Un aspecto fundamental en una
organización es decidir qué y cómo se va a medir su desempeño, ya que la
elección de lo que un negocio o un área mide y analiza comunica
valor, encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades. Las
medidas son un medio sistemático para convertir las ideas en acción. Es
necesario medir lo que es importante y clave en los procesos, así como los
resultados que se quieren mejorar.
Los indicadores son
herramientas de gestión que proveen un valor de referencia a partir del cual se
puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño
logrado. Un indicador es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto
del logro o resultado en la entrega de productos (bienes o servicios) y los
efectos esperados de la política que maneje la empresa. Los indicadores son
medidas que describen cuán bien se están desarrollando los objetivos de un
programa, un proyecto y/o la gestión de una institución, a qué costo y con qué
nivel de calidad.
2.1 Caracterización de las
operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema.
En cuanto a la economía, la
manufactura es un medio importante con el que una nación crea bienestar material.
En la economía moderna
internacional, una nación debe poseer una base fuerte de manufactura (o tener
recursos naturales significativos) y estándares de vida elevados para su
pueblo; si ha de contar con una economía fuerte.
La tecnología influye de muchas formas en nuestras vidas diarias, directa e indirectamente. Considere la lista de productos de la tabla. En Estados Unidos, las industrias manufactureras generan alrededor de 20% del producto interno bruto (PIB). El Producto Interno Bruto (PIB) es el valor en dinero de los bienes y servicios finales producidos por la economía de un país. El PIB es la suma de todo lo que se genera en el país. Cada servicio y producto que se vende, cada peso que se paga a través de un salario, la Inversión Extranjera Directa, todo entra en el cálculo del PIB.
2.3 Caracterización de las operaciones de manufactura y su impacto en el diseño del sistema.
Los sistemas de producción son sistemas que están estructurados a través de un conjunto de actividades y procesos relacionados. Necesarios para obtener bienes y servicios de alto valor añadido para el cliente, con el empleo de los medios adecuados y la utilización de los métodos más eficientes.
En las empresas, ya sean de
servicio o de manufactura, estos sistemas representan las configuraciones
productivas adoptadas en torno al proceso de conversión y/0 transformación de unos
inputs (materiales, humanos, financieros, informativos, energéticos, etc.) en
nos outputs (bienes y servicios) para satisfacer unas necesidades,
requerimientos y expectativas de los clientes, de la forma más racional y a la
vez, más competitiva posible.
Woodward (1965), fue
probablemente el primer autor en tipificar los sistemas productivos. Descubrió que
las tecnologías de fabricación se podían encuadrar en tres grandes categorías:
- Ø Producción artesanal o por unidad (producción discreta no-repetitiva).
- Ø Producción mecanizada o masiva (Producción discreta repetitiva).
- Ø Producción de proceso continuo.
Cada categoría incluye un
método distinto de obtener los productos, siendo las principales diferencias,
el grado de estandarización y automatización, tipo de proceso y la
repetitividad de la producción. La tipología de Woodward distingue entre
fabricación unitaria, de pequeños lotes, de grandes lotes, la producción en
serie y aquellos procesos de transformación de flujo continuo.
La Propuesta de Woodward ha
marcado pausas en la comunidad de autores. Gousty y Kieffer (1988), sobre la
base de otros criterios, como complejidad e incertidumbre, proponen una nueva tipología
para los sistemas industriales, delimitando los principales componentes que
configuran la problemática de los sistemas de producción.
Por su parte Gorostegui
(1991), ofrece una clasificación que difiere de las anteriores,
clasificándolos según varias
características propias, tales como:
- Ø El destino del producto (por encargo /para el mercado)
- Ø La razón de producir (por órdenes / almacén),
- Ø La tipificación del producto (producción estándar /producción en serie)-
- Ø La dimensión temporal del producto (intermitente continuo).
En esta misma línea, Acevedo
(1987), propone una clasificación sobre la base de una matriz morfológica que
contempla la clasificación del sistema de producción de acuerdo a tres características
fundamentales:
- Ø Relación producción-consumo: que las respuestas que debe dar el sistema hacia el entorno, ya sea por entrega directa o contra almacén.
- Ø Forma en que se ejecuta la producción.
- Ø Elemento a optimizar.
Al igual que Gorostegui, se
combinan características que se refieren a dimensiones externas e internas.
El problema fundamental de
estas formas de clasificar el sistema de producción, radica en que aunque son
útiles desde el punto de vista de contextualización y caracterización de las unidades
de producción, no resultan muy útiles para la realización de análisis
competitivos y estratégicos en fabricación, ya que , entre otras cosas, al ser
demasiado amplias y genéricas, no logran identificar una cantidad finita y
discreta de opciones efectivas del sistema de producción que reflejen las
distintas formas existentes de producir los bienes y/o servicios. Además, no
tratan en su proceder la interrelación estratégica del binomio
<<producto-proceso>>, omitiendo así, las implicaciones potenciales
que representan para la empresa la elección de uno u otro sistema de producción,
expresadas en términos de las diferentes dimensiones técnicas y empresariales
que componen un sistema de producción.
2.4 MEDICION DEL DESEMPEÑO DE UNA
EMPRESA
Un aspecto fundamental en una
organización es decidir qué y cómo se va a medir su salud y desempeño, ya que
la elección de lo que un negocio o un área mide y analiza comunica valor,
encauza el pensamiento de los empleados y fija las prioridades. Las medidas son
un medio sistemático para convertir las ideas inacciones necesario medir lo que
es importante y clave en los procesos, así como los resultados que se quieren mejorar.
Cuando se habla de indicadores de desempeño, se alude a una gestión compuesta
por una Secuencia de resultados a lo largo de una línea de tiempo:
10 PASOS BÁSICOS PARA CONSTRUIR INDICADORES
Ø Ø Establecer
los objetivos como referente para la medición.
Ø Establecer
la(s) variables del objetivo que mediré.
Ø Establecer
los ámbitos de desempeño relevantes a medir
Ø Validar
los indicadores aplicando criterios técnicos.
Ø Establecer
las dimensiones del desempeño que mediré.
Ø Establecer
las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medición.
Ø Recopilar
los datos.
Ø Señalar
la fuente de los datos.
Ø Evaluar:
establecer referentes comparativos y establecer juicios.
Ø Comunicar
e Informar el desempeño logrado.
1. Capacitación
En general, en la
administración de la capacitación nos encontramos que esta puede ser medida
por:
Número de horas por
trabajador: Existe una medición que puede ser comparada y
es aquella que habla de las horas capacitadas, Lo cierto de este IGRH es que
podemos compararlo con respecto al número de horas que por lo menos asegura que las actividades se realizaron.
La Fórmula es:
Costo de la capacitación: Aquí
se incorpora el concepto de gasto o inversión, como quiera llamarse. Recordemos
que en lenguaje de Finanzas se hablará degasto y en lenguaje de Recursos
Humanos hablaremos de inversión en las personas.
La fórmula general:
2.5 ACCIDENTABILIDAD LABORAL
La Accidentabilidad como meta
debería ser siempre cero, sin embargo, la realidad dice que siempre va a haber
un accidente o una hora perdida a causa de un incidente laboral. Uno
de los principales IGRH es reducir los costos asociados a este concepto y
lograr la reducción a cero de los días sin accidentes. Es común ver en las
empresas “llevamos x días sin accidentes” lo que en la práctica se considera uno de los IGRH más visibles porque está permanentemente monitoreado por toda la organización. Su fórmula tradicional:
2.6 ROTACIÓN
La rotación de personas o turn
over, se refiere a las variaciones que se producen en la organización respecto
de ingresos (altas) o salidas (bajas) de personal.
Conocer el índice de rotación
permitirá prever necesidades de contratación, localizar acciones en
los procesos de selección y reclutamiento en aquellas áreas de
mayor índice de rotación. Ya sea que esta sea en forma voluntaria o dirigida
por la empresa, la rotación es un indicador que permite entrever que algo está
pasando en la organización.
Es importante mencionar que la
tasa de rotación puede ser medida desde tres puntos de vista:
Análisis para planificación de personas: aquí se analizan tanto las entradas como las salidas de personas y la fórmula es:
Análisis de desvinculaciones: se
analizan las salidas, tanto las voluntarias del trabajador como las definidas
por la empresa.
La fórmula es:
Análisis de las salidas voluntarias: aquí importa conocer cuántas y cuáles son las causas de las renuncias voluntarias.
La fórmula es:
2.7 AUSENTISMO
El ausentismo laboral más que
un indicador, es un síntoma que revela no sólo problemas a nivel del empleado
sino también evidencia problemas en el ámbito de la organización.
Puede calcularse en función de
días perdidos y en función de horas perdidas.
La fórmula para días perdidos es:
Si se quiere obtener un cálculo de horas perdidas se debe sustituir los días por horas.
2.8 INDICADORES DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
ÍNDICES DE DISPONIBILIDAD
TOTAL
Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento, y por supuesto, las quemas posibilidades de 'manipulación' tiene. si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el cociente de dividir el no. de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el no. de horas totales de un periodo:
ÍNDICES DE COSTO
El costo, junto con la disponibilidad, son los dos parámetros que el responsable de mantenimiento maneja constantemente, y eso es porque la información que le aportan es determinante en su gestión.
Ø Proporción de coste de la Mano de Obra de Mantenimiento
Es el cociente de dividir el no. total, de horas empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano de obra:
2.9 ÍNDICES DE PROPORCIÓN DE TIPO
DE MANTENIMIENTO
Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales
Índice de Mantenimiento Programado:
ÍNDICE DE CORRECTIVO
Porcentaje de horas invertidas en realización de mantenimiento correctivo sobre horas totales:
Es más sencillo, aunque la información que proporciona es de menor calidad y más fácilmente manipulable. De todas formas, una y otra forma de cálculo son perfectamente válidas para ver la situación en un momento determinado y para estudiar la evolución de este parámetro.
3. ÍNDICES DE GESTIÓN DE ALMACENES Y COMPRAS
Estas dos áreas pueden estar
dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar gestionadas por
otros departamentos. en cualquier caso, es conveniente conocer si el
funcionamiento de estas áreas, que afectan a los resultados, es la adecuada, y
qué mejor manera que definir unos indicadores sencillos que permitan conocer si
se gestionan con eficacia Miden el consumo de repuestos y consumibles en
actividades propias de mantenimiento en relación con el consumo total
de materiales.
% Consumo materiales en mantenimiento
ÍNDICES DE FORMACIÓN
Proporción de horas dedicadas
a formación: Porcentaje de horas anuales dedicadas a
formación, sobre el número de horas de trabajo total.
% Horas de formación
INDICADORES DEL DEPARTAMENTO
DE VETAS
El cuadro de mando
recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y útil. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolución de los parámetros fundamentales del negocio.
Indicador 1
Las ventas por metro cuadrado
facilitan analizar la evolución de las tiendas a lo largo del tiempo. Es un
dato que suele estar fácilmente disponible para compararlas empresas unas con
otras.
Ratio: coeficiente o razón
que proporciona unidades contables y financieras de medida y
comparación
Indicador 2
Indicador
3
INDICADORES FINANCIEROS
3.1 Indicadores
Financieros: Razones de Eficiencia y Liquidez
El Indicador de Liquidez más
común que se utiliza para medir el margen de seguridad que la Empresa debe
mantener para cubrir las fluctuaciones de su Flujo de efectivo, como
resultado de las operaciones de Activo y Pasivo que realiza.
Índice de Solvencia Inmediata =
Activo Circulante x 100o Liquidez (Prueba de Acido) Pasivo Circulante.
Liquidez de las Ventas Netas =
Ventas Netas x 100 / Activo Circulante
Indicadores Financieros:
Razones de rentabilidad y rotación
Esta razón financiera muestra
la estabilidad y solvencia financiera de la entidad. Entre mayor sea su Valor
con respecto a la unidad mejor será el rendimiento del Capital contable y, en
consecuencia, se apreciará una mayor Eficiencia de la política administrativa.
Utilidad a Capital =
Resultado Neto x 100
3.2 INDICADORES FINANCIEROS:
CLIENTES
Permite evaluar el grado de
Eficiencia de la cartera de clientes de una Empresa. Entre más se aproxime a la
unidad el resultado de este indicador, mostrará que la cartera de clientes es
rentable; en caso contrario se debe modificar la cartera, siempre y cuando las
ventas netas aumenten de manera más que proporcional Alos clientes, a fin de
lograr una Liquidez razonable para la Empresa que no implique mayores Costos de
cobranzas, sobre todo en las operaciones a crédito.
Rentabilidad de Inversión en =
Resultados Neto x 100
3.3 INDICADORES DE PRODUCCIÓN
La existencia de indicadores
de gestión en un sistema de producción es de vital importancia para la
implementación de procesos productivos, dado que permiten la ejecución de
ciclos de mejora continua, además de funcionar como parámetros de viabilidad de
procesos. Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de
productividad como existan recursos, pues todos están susceptibles de funcionar
como un indicador de gestión tradicional.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD
Índice de productividad de mano de obra =
Índice de productividad de materia prima =
Índice de productividad total (IPT) =
% De variación de la productividad respecto al periodo anterior =
3.4 INDICADORES DE COMPRAS
3.5 PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS
El sistema se caracteriza por
ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por
sus propiedades, el valor y
la descripción dimensional
de un sistema específico o de un componente del sistema.
Entrada o insumo o impulso
(input): es la fuerza de
arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del
sistema.
Salida o producto o
resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las
salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los
resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los
subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o
transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios,
es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados.
Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y
salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroacción o
retroalimentación o retroinformación (feedback): es
la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un
criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o
criterio.
Ambiente: es
el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción
con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La
supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente
puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza. Entre el
sistema y el contexto, determinado con un límite de interés, existen infinitas
relaciones. Generalmente no se toman todas, sino aquellas que interesan al
análisis, o aquellas que probabilísticamente presentan las mejores
características de predicción científica.
Rango: En
el universo existen distintas estructuras de sistemas y es factible ejercitar
en ellas un proceso de definición de rango relativo. Esto produciría una
jerarquización de las distintas estructuras en función de su grado de
complejidad. Cada rango o jerarquía marca con claridad una dimensión que actúa
como un indicador claro de las diferencias que existen entre los subsistemas
respectivos.
Esta concepción denota que un
sistema de nivel 1 es diferente de otro de nivel 8 y que, en consecuencia, no
pueden aplicarse los mismos modelos, ni métodos análogos a riesgo de cometer
evidentes falacias metodológicas y científicas. Para aplicar el concepto de
rango, el foco de atención debe utilizarse en forma alternativa: se considera
el contexto y a su nivel de rango o se considera al sistema y su nivel de
rango. Refiriéndonos a los rangos hay que establecer los distintos subsistemas.
Cada sistema puede ser fraccionado en partes sobre la base de un elemento común
o en función de un método lógico de detección.
El concepto de rango indica la
jerarquía de los respectivos subsistemas entre sí y su nivel de relación con el
sistema mayor.
Retroalimentación: La
retroalimentación se produce cuando las salidas del sistema o la influencia de
las salidas de los sistemas en el contexto, vuelven a ingresar al sistema como
recursos o información. La retroalimentación permite el control de un sistema y
que el mismo tome medidas de corrección en base a la información
retroalimentada.
Centralización y
descentralización: Un sistema se dice centralizado cuando
tiene un núcleo que comanda a todos los demás, y estos dependen para su
activación del primero, ya que por sí solos no son capaces de generar
ningún proceso. Por el contrario, los sistemas descentralizados son
aquellos donde el núcleo de comando y decisión está formado por varios
subsistemas. En dicho caso el sistema no es tan dependiente, sino que puede
llegar a contar con subsistemas que actúan de reserva y que sólo se ponen en
funcionamiento cuando falla el sistema que debería actuar en dicho caso. Los
sistemas centralizados se controlan más fácilmente que los descentralizados,
son más sumisos, requieren menos recursos, pero son más lentos en su adaptación
al contexto. Por el contrario, los sistemas descentralizados tienen una mayor velocidad
de respuesta al medio ambiente, pero requieren mayor cantidad de recursos y
métodos de coordinación y de control más elaborados y complejos.
Adaptabilidad: Es
la propiedad que tiene un sistema de aprender y modificar un proceso, un estado
o una característica de acuerdo a las modificaciones que sufre el contexto.
Esto se logra a través de un mecanismo de adaptación que permita responder a
los cambios internos y externos a través del tiempo. Para que un sistema pueda
ser adaptable debe tener un fluido intercambio con el medio en el que se
desarrolla. Después de tener como base el marco conceptual, es necesario
precisar el pensamiento sistémico que contempla dialécticamente lo global y lo
local en una organización. Se considera la organización como un sistema
socio-técnico abierto integrado como de varios subsistemas y con esta
perspectiva con una visión de integración y estructuración de actividades
humanas, tecnológicas y administrativas.
3.6 Parámetros básicos para
identificar y estructurar el sistema de manufactura
1. Medición del rendimiento /
desempeño en fabricación: generalidades.
A pesar de que la mejora del desempeño y/o actuación constituye el objetivo de la estrategia de fabricación, muy poco esfuerzo se ha realizado sobre la definición y operacionalización de medidas apropiadas para evaluar el impacto de la estrategia de fabricación. Sobre este aspecto, resulta evidente que se necesitan mayores estudios sobre cómo medir y evaluar el desempeño de la función de Producción, así como su relación con el proceso y el contenido de la estrategia (Leong et al., 1990).
Según De Meyer et al. (1994),
el enfoque actual de medición del desempeño que subyace en la mayoría de las
empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso
para valorar el rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e
ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos
de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación.
Numerosos autores, entre los que destacan Huge & Anderson (1989), Schmenner (1990), Kaplan (1990), De Meyer et al. (1994), Schonberger (1994) y Upton (1997), así como Wheelwright (1981), Hayes et al. (1988), Roth et al. (1992), New & Szwejczewski (1995), Locamy (1998), Johnson et al.(1999), Medori et al. (2000), Bititci et al. (2000) y Bourne et al. (2000), coinciden en que los sistemas de contabilidad de costos no son suficientes para medir el rendimiento de las operaciones de manufactura,ya que la competencia actual no se basa únicamente en precios ni en presiones de costo, sino que hay que ser capaz de proveer otras prioridades en fabricación, intangibles en algunos casos, para poder captar la atención y pedidos del cliente. En este sentido, es necesario incluir otras medidas “no-financieras”, que reflejen ciertamente el desempeño en las restantes prioridades de producción. Una dificultad adicional de las prácticas contables es su incapacidad de medir el aprendizaje. El conocimiento de los recursos utilizados para obtener el producto es importante, pero también lo es, aprender cómo usarlos más eficientemente (véase Kaplan, 1990 y De Meyer et al., 1994). Estos autores señalan que un buen sistema de medición del rendimiento, debería empujar a las empresas a rediseñar su sistema de medidas, de modo que se controlase integralmente la cadena de valor, siempre con el objetivo de reducir las actividades ineficientes y mejorar la creación global de valor. Como señala Upton (1997), muchos fabricantes son frecuentemente incapaces de cumplir sus objetivos, debido a las mediciones utilizadas para evaluar sus resultados. Según este autor los métodos tradicionales fundamentados en medidas financieras han sido los principales culpables de que buenas empresas hayan perdido valiosas capacidades técnicas, buenos directivos y hasta la propia empresa.
3.7 Medición del rendimiento /
desempeño: dimensión económica, competitiva y operativa.
Vargas & Cárdenas (2000),
en el marco del proyecto International Manufacturing Strategy Survey I y II,
proponen algunas medidas clave (indicadores) para medir y evaluar el desempeño
en producción-operaciones logrando diferenciar aspectos de relevancia general
(pe. rentabilidad, competitividad) y específica (pe. puntualidad, calidad,
tiempo de entrega, etc. (ver Cuadro 1).
Cuadro 1. Indicadores de desempeño para
la función de Producción-Operaciones
Dichos indicadores se han
desglosado en tres dimensiones: económica, competitiva y operativa. Se observa
el marcado énfasis por las medidas económicas referentes al costo de producción,
la rotación de inventarios y la rentabilidad en general. En cuanto a la
dimensión competitiva, es de gran interés la medición de la capacidad de
respuesta del sistema productivo en cuanto a la variable temporal (o sea, entregas),
así como de las medidas relacionadas con la calidad y el servicio al cliente.
En la dimensión operativa, resulta clave conocer el tiempo que demora el ciclo
de fabricación, constituyendo éste una medida que refleja intrínsecamente la
efectividad de todo el proceso manufacturero. Similar a Vargas & Cárdenas
(2000), Ibarra Mirón et al. (2002) en un estudio «cross-section» sobre el proceso
que siguen las grandes empresas industriales cubanas en la formulación e
implementación de sus estrategias de fabricación,
lograron
diferenciar
medidas
de
desempeño
en
las
mismas
tres
dimensiones: aquellas de relevancia económica, competitiva y operativa
UNIDAD II: INDICADORES Y PARAMETROS BASICOS EN LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA
ACADEMIA . (09 de 12 de 2020). Obtenido de https://www.academia.edu/8754588/EXPOSIICION
sistema de manufactura . (20 de 04 de 2009). Obtenido de
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